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Durante los 70s y entrados los 80s, Greyhound ha realizado cambios, actualizándose en nuevos requerimientos de servicios. En 1973, lanzo el “Greyhound Ameri-Pass”, ofreciendo paquetes turísticos e ilimitados accesos a lugares de extrema belleza e importancia histórica, una especialidad de Greyhound, desde la “Feria Mundial” en 1933, han sido más espectaculares y grandes, como en la Expo 86 en Vancouver, British Columbia, facilitando el viaje sin preocupaciones.
En la década de los 60s, Greyhound comenzó un proceso de diversificación de rubros empresariales, la que con anterioridad se había manifestado solamente en restaurantes en sus terminales, un servicio expreso de transporte de paquetes y la fabricación de autobuses MCI y accesorios para autobuses. Originalmente todas las expansiones, estaban conectadas a su actividad principal que era la de transporte carretero en autobús, inclusive el fracasado rubro de alquiler de automóviles sin chofer. Después de 1962 Greyhound comenzó a diversificarse en rubros no relacionados con el transporte. Greyhound adquirió una empresa de arrendamiento, la cual la denomino como “Greyhound Cab”, la que se convirtió en la empresa de arrendamiento industrial más importante del mundo. Entre los artículos de arrendamiento figuran: computadoras, locomotoras, aviones a reacción, etc. En 1965, se agrego además una empresa de giro de dinero para viajeros y una compañía de seguros generales, incendio y accidentes. En 1964, el rubro de alimentos se amplio con la adquisición de una cadena de restaurantes de carretera “Horne” y de los alimentos “Profet”, un gran proveedor industrial e institucional. En 1967, se introdujo en el rubro de servicios, brindándole servicio a los aviones en tierra como el de limpieza, así como el de alimentos a las aerolíneas.
En la década de los 60s, Greyhound comenzó un proceso de diversificación de rubros empresariales, la que con anterioridad se había manifestado solamente en restaurantes en sus terminales, un servicio expreso de transporte de paquetes y la fabricación de autobuses MCI y accesorios para autobuses. Originalmente todas las expansiones, estaban conectadas a su actividad principal que era la de transporte carretero en autobús, inclusive el fracasado rubro de alquiler de automóviles sin chofer. Después de 1962 Greyhound comenzó a diversificarse en rubros no relacionados con el transporte. Greyhound adquirió una empresa de arrendamiento, la cual la denomino como “Greyhound Cab”, la que se convirtió en la empresa de arrendamiento industrial más importante del mundo. Entre los artículos de arrendamiento figuran: computadoras, locomotoras, aviones a reacción, etc. En 1965, se agrego además una empresa de giro de dinero para viajeros y una compañía de seguros generales, incendio y accidentes. En 1964, el rubro de alimentos se amplio con la adquisición de una cadena de restaurantes de carretera “Horne” y de los alimentos “Profet”, un gran proveedor industrial e institucional. En 1967, se introdujo en el rubro de servicios, brindándole servicio a los aviones en tierra como el de limpieza, así como el de alimentos a las aerolíneas.
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La mayor parte de los beneficios económicos seguía viniendo de la operación de los autobuses, el rubro alimentación represento solo un 5% de las ganancias y las otras actividades como la de arrendamiento significaban un 20%. Aun así la diversificación era necesaria ya que se venia produciendo una baja gradual en la cantidad de pasajeros, como consecuencia de la disminución en el costo de las tarifas aéreas. En 1967, tras la muerte de Martín Luther King, se produjo una caída dramática en la cantidad de viajeros por autobús.
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En 1970, los ejecutivos piensan que la venta de activos de las empresas asociadas podría ser una gran ayuda económica para Greyhound, es así que del rubro alimentos se venden activos en 225 millones de dólares, quedándose sólo con la carne y los productos de consumo para sus operaciones de autobuses. La división farmacéutica fue vendida a Revlon en 1977. A pesar de algunos problemas con la carne, de bajo margen de ganancia, las dos restantes divisiones generan un ingreso neto de 25 millones de dólares en una inversión que se había reducido en 100 millones de dólares. Durante el decenio de los 70s, los servicios de transporte en autobús se encuentran en serias dificultades económicas, debido a que inevitablemente los viajantes eligieron la comodidad y rapidez de los servicios aéreos. Por otro lado la mala programación de sus servicios, pensados para la larga distancia, mientras que el 80% de sus clientes, utilizaba los servicios de Greyhound para trasladarse por distancias de 200 millas o menos. También las terminales de ómnibus propias, fueron mal consideradas por un interior incomodo y desagradable, la principal queja de los usuarios era por los baños. No invirtiéndose en mejoras de las mismas, sino que se prefirió invertir en costosa campaña publicitaria en una guerra de precios con su principal competidor, el sistema Trailways.
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El Director Ejecutivo, Gerald Trautman, llego a la conclusión, en 1978, de que la salud de la Empresa dependia aun de los servicios de operaciones en autobus, aplazando su retiro y haciéndose cargo de las operaciones de autobuses, prestando más atención al mantenimiento de las unidades y a los baños de las terminales. Medidas como estas, ayudadas por la crisis del petróleo, la que desalentaba el uso de automóviles en los viajes, incremento en un 83% las ganancias en el rubro de servicios operados por autobuses entre 1978 y 1979.
En 1982, el Director Ejecutivo, Gerald Trautman, decidió jubilarse, Su sucesor fue John Teets, el cual tenía un enfoque distinto al de Trautman en la gestión de “Greyhound”. Al convertirse en CEO, Teets inmediatamente comenzó a vender filiales que no funcionaban bien. De la división comestibles, la de carnes, fue una de las primeras en ser vendidas. Teets, culpo al índice medio de salarios de los empleados, cuando los sindicatos se negaron a aceptar una reducción de sus salarios, Teets cerro 29 plantas empacadoras de carne en un día. Se sucedieron 47 días de una violenta huelga de los conductores de autobuses, en 1983, en oposición a un recorte del 17% de sus salarios y beneficios. Con la desregulación del Gobierno de EEUU, en cuanto a las tarifas en el sistema de transporte, las tarifas del transporte aéreo descendieron, generando un perjuicio a las empresas de autobuses, por lo que la referida huelga fue un tanto precipitada. Después de una serie de reuniones y de amargas negociaciones, los conductores, se vieron obligados a aceptar una reducción salarial del 15%. “Greyhound”, había triunfado, ganando una importante concesión, pero a un precio muy caro, de U$ 25 millones de dólares de ingresos perdidos. En general, desde 1980 a 1986, “Greyhound”, sufrió una disminución del 55%, en la cantidad de pasajeros a transportar. Parte de la caída en los números de pasajeros, fue generado por la propia “Greyhound”, mediante el cierre o el abandono de algunas líneas. El otro factor, fue por supuesto las tarifas aéreas más baratas. Por otra parte, el servicio de entrega de paquetes, también siente los efectos de la competencia, como: “Federal Express” y “United Parcel Service”, quienes ofrecian un servicio de entrega más rápido.
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En marzo de 1987, el grupo inversor, liderado por Fred G. Currey, adquiere la “Greyhound Corporation”, por un valor de U$ 350 millones de dólares. Las operaciones de servicio de las líneas de autobuses, “Greyhound Lines Inc.”, se trasladaron de Phoenix – Arizona a Dallas – Texas. Currey, pasa a desempeñarse como Presidente y CEO. Su primer paso importante, fue la adquisición de la principal competidora, la “Trailways Lines Inc.”, fusionándola con “Greyhound”. Luego de finalizada la operación de adquisición, en Julio de 1987, “Greyhound Lines”, se convirtió en el único proveedor de servicios de transporte en autobuses interurbanos en los EEUU, a pesar de seguir compitiendo con los operadores de líneas regionales. Currey, se preocupo por reformar y reestructurar “Greyhound” rápidamente, gastando U$ 30 millones de dólares, en renovación y reapertura de nuevas terminales. Aumento, el presupuesto publicitario en un 50% (U$ 27 millones de dólares). Se instalo un nuevo sistema de computación, para el sistema de reservas y emisión de pasajes. Entre 1988 y 1989, la empresa fue capaz de reportar un beneficio, de casi U$ 1 mil millones de dólares. Pero esto habría de durar por poco tiempo.
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A principios de 1990, comienzan los conflictos entre la empresa y los trabajadores sindicalizados. Currey decidió adoptar una línea dura, diciendo que si los trabajadores iban a la huelga contrataría trabajadores de reemplazo, lo cual llego a hacer antes de que los trabajadores decidieran realizar la huelga. La huelga fue concretada, tornándose violenta, lo conductores estaban muy enojados con algunas propuestas de Currey. En particular con la que disponía de la eliminación de 2000 puestos de trabajo.
Ante el citado conflicto, Currey pretende mantener el 80% de los servicios de líneas de autobuses, a finales de Marzo de 1990, pero debido a las dificultades para llegar a una salida del conflicto y por no poder cruzar los piquetes con trabajadores de reemplazo. Greyhound, llego a operar con solo el 36% de su capacidad normal en ese tiempo. A principios de Mayo, se arrastra una deuda de U$ 340 millones de dólares, sufriendo pérdidas por U$ 55.8 millones de dólares, durante el primer trimestre de 1990. Después de haber perdido U$ 9.8 millones de dólares, debido al pago de intereses, en Junio Greyhound se declaro en quiebra.
Ante el citado conflicto, Currey pretende mantener el 80% de los servicios de líneas de autobuses, a finales de Marzo de 1990, pero debido a las dificultades para llegar a una salida del conflicto y por no poder cruzar los piquetes con trabajadores de reemplazo. Greyhound, llego a operar con solo el 36% de su capacidad normal en ese tiempo. A principios de Mayo, se arrastra una deuda de U$ 340 millones de dólares, sufriendo pérdidas por U$ 55.8 millones de dólares, durante el primer trimestre de 1990. Después de haber perdido U$ 9.8 millones de dólares, debido al pago de intereses, en Junio Greyhound se declaro en quiebra.
foto: http://www.angelfire.com/al/silverball/buspic.htmlLuego del retiro de Currey, Frank J. Schmieder, asumió el liderazgo de la Empresa en Julio de 1991. Tres meses más tarde Greyhound surgió de la quiebra como una compañía pública, con un plan de reestructuración que se centro en la reducción de costos, incluidos los trabajadores, las rutas, y la propia flota de autobuses, que se redujo de 3.700 a 2.400.
Schmieder, implemento un servicio de destinos directos, evitando que muchos pasajeros tuvieran un viaje más largo para llegar a sus destinos.
En Julio de 1993, Greyhound puso en marcha un sistema nacional informatizado de reservas llamado “Travels”, que los ejecutivos consideraron vital para el futuro de la Empresa. El cual resulto ser un desastre, el 80 % de las reservas de pasajeros no se presentaron, los sistemas de computadoras fueron rápidamente sobrecargados por la elevada complejidad de los diferentes servicios de la compañía. La línea gratuita de servicio al cliente fue insuficiente, numerosos pasajeros perdieron sus conexiones. Desde el punto de vista de los pasajeros, el nuevo sistema de reservas no tiene mucho sentido, dado que la mayoría de los viajeros por autobús se deciden a última hora a viajar.
En 1994, Greyhound continuo en dificultades, cuando se registro una pérdida neta de U$ 65.5 millones de dólares, transportando 14.9 millones de pasajeros, un fuerte descenso en la cifra comparado con 16.2 millones que transporto 2 años antes. Bajo la presión de los accionistas Schmieder dimitió de su cargo en Agosto de 1994. En su lugar asumió en carácter provisorio Thomas G. Plaskett. En Noviembre de ese año, asume Craig R. Lentzsc, como Presidente y Director Ejecutivo. Lentzsch, era un ex ejecutivo de MCI y formaba parte del grupo inversor que compro Greyhound Lines en 1987.
El nuevo equipo directivo, acordó la refinanciación de deudas con los acreedores, evitando así la comparecencia en los tribunales y la presentación de otra quiebra. También redujo el sistema de reservas, reinstalo servicios de larga distancia que habían sido anteriormente eliminados, aumento las frecuencias de salida, adquirió más
autobuses y contrató más conductores. Como resultado los ingresos fueron aumentando, de U$ 616,3 millones de dólares en 1994, a U$ 846 millones de dólares en 1998. Aumentando la cantidad de pasajeros en 22,5 millones en 1998. En ese año, la empresa tuvo ingresos netos de U$ 35,2 millones de dólares, su primer año de beneficios desde 1993, y su año más rentable desde 1987.
Greyhound entro en el creciente mercado transfronterizo, con Méjico, a través de empresas mixtas que estableció con empresas de transporte de Méjico. El mercado mejicano es muy atractivo, debido a que muchos mejicanos residentes que trabajan en EEUU, viajan a Méjico a visitar a sus familias. El 98% de los viajes por autobús de larga distancia son a Méjico, y menos del 2% son dentro de EEUU. Greyhound también reforzó su red a través de los EEUU, en 1997 y 1998, con las adquisiciones de las empresas: “Transit Valley”, “Carolina Traillways” y “Golden State”. Esta ultima, es una línea del sur de California, que proporciona servicios a las ciudades de la frontera con Méjico. Además Greyhound, comenzó la búsqueda de formas alternativas para hacer crecer su volumen de pasajeros, con destinos especiales, tales como: casinos, aeropuertos y estaciones de trenes de “AMTRAK”. Greyhound, transporto más de 1,2 millones de pasajeros a los casinos en 1998, cosechando U$ 30 millones de dólares en el proceso. Por lo tanto, con la revitalización, Greyhound alcanzo un acuerdo, en Octubre de 1998, para ser adquirida por “Laidlaw Inc.”, una empresa canadiense con sede en Burlington – Ontario. Las negociaciones culminaron en Marzo de 1999, a un precio en efectivo, más la deuda de alrededor de U$ 650 millones de dólares, con esta operación Greyhound se convirtió en una filial de Laidlaw. Laidlaw, ya había adquirido Greyhound Canadá en Octubre de 1997, que operaba servicios de transporte en cinco provincias canadienses de Ontario y Columbia Británica con el territorio de Yukon. Al producirse la fusión, paso a llamarse “Greyhound Lines”, creándose la mayor línea de autobuses interurbanos de América del Norte. En Setiembre de 1999, Laidlaw, anunció que tenía previsto centrarse en sus operaciones de autobuses de pasajeros, con servicios de escolares y operaciones en autobuses municipales, además de Greyhound. La Empresa venderá sus intereses en otros rubros como: servicios de emergencia, servicios de ambulancias, una participación minoritaria en una empresa de servicios ambientales, etc. Como parte de Laidlaw, Greyhound tendría acceso a una ampliación de capital y mejorar así el nivel de servicio al cliente.
Schmieder, implemento un servicio de destinos directos, evitando que muchos pasajeros tuvieran un viaje más largo para llegar a sus destinos.
En Julio de 1993, Greyhound puso en marcha un sistema nacional informatizado de reservas llamado “Travels”, que los ejecutivos consideraron vital para el futuro de la Empresa. El cual resulto ser un desastre, el 80 % de las reservas de pasajeros no se presentaron, los sistemas de computadoras fueron rápidamente sobrecargados por la elevada complejidad de los diferentes servicios de la compañía. La línea gratuita de servicio al cliente fue insuficiente, numerosos pasajeros perdieron sus conexiones. Desde el punto de vista de los pasajeros, el nuevo sistema de reservas no tiene mucho sentido, dado que la mayoría de los viajeros por autobús se deciden a última hora a viajar.
En 1994, Greyhound continuo en dificultades, cuando se registro una pérdida neta de U$ 65.5 millones de dólares, transportando 14.9 millones de pasajeros, un fuerte descenso en la cifra comparado con 16.2 millones que transporto 2 años antes. Bajo la presión de los accionistas Schmieder dimitió de su cargo en Agosto de 1994. En su lugar asumió en carácter provisorio Thomas G. Plaskett. En Noviembre de ese año, asume Craig R. Lentzsc, como Presidente y Director Ejecutivo. Lentzsch, era un ex ejecutivo de MCI y formaba parte del grupo inversor que compro Greyhound Lines en 1987.
El nuevo equipo directivo, acordó la refinanciación de deudas con los acreedores, evitando así la comparecencia en los tribunales y la presentación de otra quiebra. También redujo el sistema de reservas, reinstalo servicios de larga distancia que habían sido anteriormente eliminados, aumento las frecuencias de salida, adquirió más
autobuses y contrató más conductores. Como resultado los ingresos fueron aumentando, de U$ 616,3 millones de dólares en 1994, a U$ 846 millones de dólares en 1998. Aumentando la cantidad de pasajeros en 22,5 millones en 1998. En ese año, la empresa tuvo ingresos netos de U$ 35,2 millones de dólares, su primer año de beneficios desde 1993, y su año más rentable desde 1987.
Greyhound entro en el creciente mercado transfronterizo, con Méjico, a través de empresas mixtas que estableció con empresas de transporte de Méjico. El mercado mejicano es muy atractivo, debido a que muchos mejicanos residentes que trabajan en EEUU, viajan a Méjico a visitar a sus familias. El 98% de los viajes por autobús de larga distancia son a Méjico, y menos del 2% son dentro de EEUU. Greyhound también reforzó su red a través de los EEUU, en 1997 y 1998, con las adquisiciones de las empresas: “Transit Valley”, “Carolina Traillways” y “Golden State”. Esta ultima, es una línea del sur de California, que proporciona servicios a las ciudades de la frontera con Méjico. Además Greyhound, comenzó la búsqueda de formas alternativas para hacer crecer su volumen de pasajeros, con destinos especiales, tales como: casinos, aeropuertos y estaciones de trenes de “AMTRAK”. Greyhound, transporto más de 1,2 millones de pasajeros a los casinos en 1998, cosechando U$ 30 millones de dólares en el proceso. Por lo tanto, con la revitalización, Greyhound alcanzo un acuerdo, en Octubre de 1998, para ser adquirida por “Laidlaw Inc.”, una empresa canadiense con sede en Burlington – Ontario. Las negociaciones culminaron en Marzo de 1999, a un precio en efectivo, más la deuda de alrededor de U$ 650 millones de dólares, con esta operación Greyhound se convirtió en una filial de Laidlaw. Laidlaw, ya había adquirido Greyhound Canadá en Octubre de 1997, que operaba servicios de transporte en cinco provincias canadienses de Ontario y Columbia Británica con el territorio de Yukon. Al producirse la fusión, paso a llamarse “Greyhound Lines”, creándose la mayor línea de autobuses interurbanos de América del Norte. En Setiembre de 1999, Laidlaw, anunció que tenía previsto centrarse en sus operaciones de autobuses de pasajeros, con servicios de escolares y operaciones en autobuses municipales, además de Greyhound. La Empresa venderá sus intereses en otros rubros como: servicios de emergencia, servicios de ambulancias, una participación minoritaria en una empresa de servicios ambientales, etc. Como parte de Laidlaw, Greyhound tendría acceso a una ampliación de capital y mejorar así el nivel de servicio al cliente.
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foto: http://busdrawings.com
Dedicado a: William A. Luke
Recopilado por: Enrique J. Fernández Bonilla (Montevideo - Uruguay)
Imágenes GREYHOUND
Musica de fondo: What a wonderfull world - Louis Armstrong
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